Недавно мы провели структурную реформу в Раплаской волостной управе. В декабре прошлого года в Рапла сменилось руководство, и мы решили осуществить эти изменения сразу в начале работы. Причина проста: организация должна как можно раньше получить ясность в том, как организована работа и кто за что отвечает. Если эти вопросы надолго зависают в воздухе, это неизбежно начинает влиять как на качество работы, так и на чувство уверенности людей.

Целью структурной реформы были не перемены ради перемен, а создание ситуации, в которой команда волостной управы сможет сосредоточиться на своей основной деятельности – служении жителям волости – с пониманием того, что устройство организации поддерживает эту работу.

Один из принципов управления предельно прост: структура должна служить цели. Если цели меняются или уточняются, должен меняться и способ построения организации. Зачастую, однако, этого шага боятся.

За последние 35 лет я участвовал в нескольких структурных реформах, прежде всего в Силах обороны. Почти четверть века службы в армии, в том числе на различных уровнях руководства вплоть до главы штаба, дали мне опыт того, как организации адаптируются к меняющимся задачам и условиям среды.

Некоторые из этих реформ были жестко ограничены политическими решениями, что порой шло вразрез с общепринятыми принципами структуры в рамках международного сотрудничества. Для политиков крайне важно ограничиваться рамками, которые не вторгались бы в роль исполнительного директора или профессионалов своей области внутри организации.

Именно в первые годы формирования Сил обороны я получил очень четкий практический урок. Тогда, проводя структурные изменения, мы часто пытались исходить прежде всего из имеющихся людей – из того, как сохранить команду и сформировать задачи вокруг них. Однако довольно быстро мы поняли, что такой подход не приносит ожидаемого результата, а в некоторых случаях даже ухудшает ситуацию.

Если структура формируется под людей, а не под цели организации, неизбежно возникают размытые зоны ответственности, дублирование ролей и цепочек управления, а также неэффективное использование ресурсов, которое больше не способствует выполнению реальных задач.

Моя практика и пройденный курс по управлению командами для руководителей высшего звена подтвердили: структура организации должна определяться ее целями и необходимыми компетенциями, а не подстраиваться под имеющихся сотрудников. Структура организации должна поддерживать выполнение задач, а не просто сохранение существующей команды.

Если структурные изменения проводятся в основном с целью сохранить имеющихся работников, развитие организации неизбежно начинает страдать. С человеческой точки зрения такой подход может на короткое время показаться более простым, но в долгосрочной перспективе он порождает неясную ответственность, дублирование функций и ситуацию, когда работы много, а результат не улучшается.

Структурные изменения всегда затрагивают людей, и поэтому для любого руководителя это одно из самых трудных решений. Особенно когда речь идет о давних коллегах. В то же время, особенно в публичном секторе, всегда нужно помнить, что мы работаем с общественными деньгами и общественным доверием. Рамки и цели нашей деятельности устанавливает волостное собрание, и построение организации должно поддерживать выполнение этих целей максимально четко и эффективно.

Если структурные изменения влекут за собой сокращение той или иной должности, это не означает, что прежний вклад человека не был ценным. Это означает лишь то, что потребность организации в выполнении данной работы в прежнем виде изменилась.

В то же время всегда необходимо оценивать возможности для переобучения работников или поиска для них новых ролей. Если человек является эффективным членом команды, обладает потенциалом и желанием работать, то зачастую разумно инвестировать в его развитие – это поможет реализовать изменения быстрее и стабильнее. Эмпатия – важная составляющая управления людьми, однако руководителю приходится взвешивать, как далеко можно зайти в этом вопросе за счет эффективности функционирования организации.

Особенно в публичном секторе всегда существует и другой путь: избегать болезненных решений и для достижения новых целей просто создавать дополнительные должности. К сожалению, практика показывает, что такой подход со временем ведет к раздуванию организаций. Мы отчетливо видим это и на уровне государственного управления (там, где ближе всего к деньгам), например, в министерствах. Вместе с этим структуры управления разбалансируются, а межорганизационное управление неизбежно становится более сложным.

Похожая ситуация может возникнуть и тогда, когда структура организации формируется со временем скорее под влиянием внутренних ожиданий и компромиссов, чем в результате целостной управленческой логики. В таком случае необходимо периодически проводить основательное упорядочивание структуры, чтобы поддерживать четкость организации, понятность ответственности и обоснованность использования ресурсов. Если долго откладывать эти решения, необходимая корректировка позже зачастую оказывается гораздо более обременительной – как по существу, так и в финансовом плане.

Руководитель самоуправления возглавляет не только управу как административный орган. Его ответственность сопоставима с ролью главы концерна в бизнесе. Реальная ответственность охватывает всю структуру в целом – то есть все подведомственные учреждения и муниципальные услуги. Это означает, что использование публичных средств необходимо рассматривать в масштабах всей системы, а не ограничиваться рамками лишь одного ведомства – волостной или городской управы.

Поэтому в Рапла нам предстоит следующий, не менее важный этап, связанный с подведомственными учреждениями волости. По-человечески вполне понятно, что и этот процесс может казаться неприятным, точно так же, как и упорядочивание структуры самой управы. Тем не менее, это необходимо.

Мы живем в быстро меняющейся среде: демографические процессы, экономические условия и ожидания от общественных услуг находятся в постоянном движении. Если мы хотим, чтобы наше самоуправление оставалось сильным и конкурентоспособным в будущем, мы должны время от времени осмеливаться пересматривать свои системы и при необходимости адаптировать их.

Я убежден, что продуманные изменения хоть и встряхивают организацию, но дают ей новую энергию. Когда роли четко распределены, ответственность понятна, а цели осознаны всеми, в команде появляется чувство уверенности. Это дает возможность сосредоточиться на самом важном – на развитии и благополучии наших жителей.

Несмотря на то, что перемены могут быть сложными, я верю, что в конечном итоге они создадут во всем самоуправлении новую, свежую энергию. Именно на базе этой энергии мы сможем построить следующий этап нашего развития.